Definicja Diamond of Porter i jej 4 filary

The Diament Portera jest to metoda struktury firm, która zwiększa ich korzyści. Został opracowany przez ekonomistę Michaela Portera w 1990 roku.

Nie jest to jego pierwszy wkład w tę dziedzinę i był już znany dzięki metodzie łańcucha wartości, modelowi teoretycznemu, w którym organizacja biznesowa jest rozwijana, generując wartość dla klienta końcowego.

Diament Porter jest systemem samonapędzającym, komponenty mogą być analizowane osobno, ale są ze sobą połączone, a ich opracowanie zawsze będzie bezpośrednio oddziaływać na inne. Jest to schemat, w którym wskaźniki mikroekonomiczne, które wpływają na rozwój jednostki gospodarczej, są powiązane, dzięki czemu jest bardziej konkurencyjny.

Pomysł początkowo pomyślano jako metodę dla krajów rozwijających się, jednak Porter zdał sobie sprawę, że ma zastosowanie do firm i małych obszarów, takich jak regiony lub społeczności..

Diament Portera, analizuje przewagi konkurencyjne lub powody, dla których ich nie ma.

Pomysł ten nie jest innowacyjny w dziedzinie ekonomii, ponieważ wszystkie firmy poszukują swoich mocnych i słabych stron, aby poprawić swoje wyniki gospodarcze. Nowością w tej teorii jest sposób ich wzajemnego powiązania.

Cztery elementy diamentu Portera

Nazywa się diamentem Portera, ponieważ struktura, w której umieszcza swoje składniki, ma kształt romboidalny. Ustanawia cztery podstawowe komponenty do analizy przewag konkurencyjnych.

Warunki czynników

W tym atrybucie diamentu Portera uważamy niedobór za główne źródło przewag konkurencyjnych. Obfitość generuje samozadowolenie, podczas gdy selektywne wady poprawiają sukces branży, ponieważ inwestuje ona więcej w innowacje.

W swoim badaniu przewagi konkurencyjnej narodów pokazał, że najbogatsze narody są najbardziej innowacyjne i kreatywne.

Czynniki produkcji są wspólne dla wszystkich strategii gospodarczych, siły roboczej, zasobów, kapitału i infrastruktury.

Porter zrywa z klasyczną teorią, w której handel opiera się na czynnikach produkcji, co jest znacznie bardziej złożone dla Portera. Czynniki produkcji, które firma ma, nie są podane, ale muszą zostać stworzone poprzez innowacje, tworząc zaawansowane i wyspecjalizowane czynniki produkcji w branży, w której działamy.

Grupujemy czynniki produkcji w dużych kategoriach ogólnych, takich jak:

• Zasoby ludzkie
• zasoby fizyczne
• wiedza
• stolica
• infrastruktura.

Mieszanka tych czynników generuje przewagę konkurencyjną w zależności od wydajności i skuteczności.

Musimy rozróżnić czynniki podstawowe i zaawansowane. Podstawowe czynniki związane z otoczeniem, zasobami naturalnymi, klimatem, geografią itp. Są one uzyskiwane biernie, a inwestycje, prywatne lub społeczne, są stosunkowo niewielkie.

Te, które są interesujące dla firmy, aby odnieść sukces, to czynniki zaawansowane, wykwalifikowany personel, infrastruktura cyfrowa itp..

Te czynniki pozwalają nam budować przewagę komparatywną. Są rzadkie i trudne do osiągnięcia, w przeciwnym razie wszystkie firmy zwyciężyłyby i nie miałyby przewagi komparatywnej. Są one jednak tworzone za pomocą podstawowych czynników.

Warunki popytu

Ten drugi punkt diamentu Portera opiera się na składzie popytu wewnętrznego. Jesteśmy zainteresowani analizą składu popytu krajowego, jego wielkości i wzorców wzrostu oraz mechanizmów, za pomocą których preferencje popytu krajowego są przekazywane do innych krajów..

Skład popytu pozwala firmom tworzyć ich rynek, odpowiadając na konsumenta. Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, analizujemy rozkład popytu: jeśli jest on utworzony w małych jądrach lub dużych aglomeracjach.

Musimy również wziąć pod uwagę poziom nabywców lub jeśli wytwarzamy produkt o ważniejszych cechach, gdzie wymagany jest poziom wiedzy i zrozumienia.

Podkreśl potrzeby prekursora zakupu. Jeśli firmy wytwarzają produkt, który jest podstawową potrzebą konsumentów, zostanie to zrobione przy większej kontroli popytu rynkowego.

Musimy wziąć pod uwagę tempo wzrostu popytu, ponieważ może to prowadzić do ekonomii skali. Ekonomia skali to te, w których wzrost produkcji zwiększa koszt w mniejszym tempie.

Wreszcie, musimy ocenić, którzy nabywcy są dostępni dla naszej firmy, jeśli są krajowymi, lub przeciwnie, możemy rozszerzyć działalność za granicą.

Sektory powiązane i pomocnicze

Musimy wziąć pod uwagę firmy, które generują bezpośrednią konkurencję lub te, które generują części, których potrzebujemy w naszym łańcuchu produkcyjnym.

Firma, jeśli chce uzyskać przewagę konkurencyjną, nie będzie próbowała się ugruntować na rynku, na którym jest już wiele firm specjalizujących się w tym sektorze. Koszty wejścia na rynek mogą być wysokie, co jest znane jako bariery wejścia na rynek.

Aby działać na rynku, na którym jest już wielu konkurentów, konieczne jest dokonanie dużej inwestycji, aby osiągnąć poziom infrastruktury i rozwój tych.

Jeśli firma nie ma dostawców, którzy dostarczają to, co jest konieczne, zatrzyma łańcuch produkcji i nie będzie konkurencyjna lub rentowna

Strategia, struktura i rywalizacja firmy

Ten punkt dotyczy intensywności, z jaką rynek zmusza przedsiębiorstwa do agresywnej, innowacyjnej i globalnej konkurencji.

Większa rywalizacja między firmami pomaga im szybko rozwijać się na rynkach, na których te wzorce nie istnieją.

Struktury organizacyjne firm różnią się w zależności od kraju, jednak firmy, które osiągną największy sukces, będą tymi, które zapewnią im źródła przewagi konkurencyjnej..

Na przykład polityka pracy prowadzona przez rząd określi również stosunek pracowników do firmy i odwrotnie. Podsumowując, firma jest żywym organizmem, który zależy od środowiska, aby przetrwać.

W firmie, ale także wewnątrz narodu, wyznaczasz cele i cele, które chcesz osiągnąć. Aby osiągnąć te cele, muszą być zgodne z dostępnymi im względnymi zaletami..

Wyznaczone cele muszą być realistyczne i osiągalne, a kierownictwo musi być odpowiedzialne za motywowanie wszystkich części firmy, aby osiągnąć te cele. To, co prowadzi do punktu strategii, musi być jasne, a komunikacja musi przebiegać w samej firmie

Dodano do diamentu Portera

Chociaż oryginalna teoria diamentu Portera skupiała się na czterech filarach. Najnowsze badania dodają dwie inne cechy, które można uwzględnić w badaniu przewagi konkurencyjnej.

Rząd

Chociaż część jest uwzględniona w strategii, model zarządzania zasobami narzucony przez rząd w danym kraju może bezpośrednio wpłynąć na organizację biznesową. Wpływa również na darowizny i inwestycje w niektórych dziedzinach na rzecz innowacji i rozwoju.

Rząd nie zawsze faworyzuje firmy, inwestując w badania i rozwój, chociaż jest więcej niż dowiedzione, że pomaga w rozwoju gospodarki narodowej.

Ta cecha nie jest tak często ceniona w krajach rozwiniętych, ponieważ większość z nich ma demokratyczne rządy do tworzenia praw. Jeśli jednak naszym zamiarem jest inwestowanie w kraju rozwijającym się, to polityczna koniunktura jest doskonałym czynnikiem do rozważenia..

Wiele rządów, które cierpią z powodu przewrotów, przeprowadzają prywatyzacje firm zlokalizowanych na ich terytorium lub zmieniają prawo, aby stać się protekcjonistycznym rynkiem dla lokalnej produkcji i nie pomagają zagranicznym firmom.

Szansa

Niezależnie od tego, jak wiele planuje się, istnieją zdarzenia, które nie podlegają żadnym regułom ani planom. Odnosimy się nie tylko do zmian, na przykład zmian środowiskowych, które mogą doprowadzić do katastrofy dla firmy.

Mówimy również o szansie, której jesteśmy poddawani pod względem działań naszego rywala.

Rynek ma problemy z informacją, ponieważ informacje konkurencyjnych firm mogą być stronnicze. Chance sprawia, że ​​wiele innowacji rywali może zabrać na lata rozwoju, które robimy w naszej firmie.

Referencje

1. DUNNING, John H. Internacjonalizacja Porter's diamond.MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, i in. Pomiar konkurencyjności przedsiębiorstwa na poziomie w modelu Porter's Diamond. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium for Young Researcher: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Konkurencyjność branż w oparciu o model diamentu portera: badanie empiryczne. Międzynarodowy dziennik badań i przeglądów w naukach stosowanych, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Widok przygodności „ogólnych strategii Portera”. Akademia przeglądu zarządzania, 1988.
5. PORTER, Michael. Ogólne strategie Portera. Zdobyte w czerwcu 2007 roku.
6. AKAN, Obasi, et al. Krytyczne taktyki wdrażania ogólnych strategii Portera. Dziennik strategii biznesowej, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, J. L. Możliwość zastosowania ogólnych strategii Portera w erze cyfrowej: założenia, przypuszczenia i sugestie. Dziennik zarządzania, 2004.