Neohumano School Relationist Characteristics, Exponents

The neohumański szkolny relacjonista to zbiór teorii opracowanych w latach 50. i 60., które analizują ludzkie zachowanie w pracy z indywidualnej perspektywy, zauważając motywację jako główny klucz do poprawy wydajności.

Ta szkoła powstaje w odpowiedzi na szkołę relacji międzyludzkich, która krytykuje zarówno biurokrację, jak i nie za traktowanie jednostek indywidualnie do analizowania produktywności w organizacjach. Jego propozycją poprawy wydajności była satysfakcja, zachęty i wewnętrzna motywacja istot ludzkich.

W tym celu niezbędne jest poznanie przyczyn lub motywacji, które prowadzą ludzi do działania w taki czy inny sposób. W tej szkole istnieje kilka teorii; najważniejszymi autorami byli Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Rensis Likert i Christ Argyris.

Indeks

• 1 Charakterystyka
• 2 Główni wykładowcy / przedstawiciele
  • 2.1 Abraham Maslow (1908-1970)
  • 2.2 Frederick Herzberg (1923-2000)
  • 2.3 Douglas McGregor (1906-1964)
  • 2.4 Rensis Likert (1903-1981)
  • 2.5 Chris Argyris (1923-2013)
• 3 referencje

Funkcje

- Szkoła ta zawiera koncepcje teorii relacji międzyludzkich i strukturalizmu, chociaż w zaktualizowanej wersji.

- Przedstawia większą złożoność technik kontroli stosowanych w relacjach.

- Koncentruje się na zwiększeniu produktywności pracowników jako podstawy do zwiększenia wydajności.

- Bronić narzucania celów jako zachęty do motywacji.

- Obroń większy udział pracowników.

Główni wykładowcy / przedstawiciele

Abraham Maslow (1908-1970)

Maslow był psychologiem z Brooklynu w Nowym Jorku (USA), który opracował kilka teorii związanych z ludzkim zachowaniem.

Najbardziej znaną jest słynna piramida potrzeb, sformułowana w 1943 r. W tym kontekście Amerykanin przedstawia hierarchiczną skalę potrzeb, którymi rządzi ludzkie zachowanie:

Fizjologiczne

To podstawa piramidy; to znaczy są podstawowymi i biologicznymi potrzebami, bez których jednostki nie mogłyby żyć: pożywieniem, oddychaniem, snem itp..

Bezpieczeństwo

Drugim krokiem piramidy jest potrzeba ochrony i bezpieczeństwa, takich jak porządek, stabilność (moralna, ekonomiczna, zdrowotna), ochrona fizyczna, między innymi..

Akceptacja

Wchodzi tutaj w przyjaźnie, miłość, potrzebę przynależności i uczucia itp..

Rozpoznawanie

Czy wszystkie są związane z poczuciem własnej wartości, takie jak zaufanie, szacunek i sukces.

Samorealizacja

Wreszcie Maslow twierdzi, że naszą ostatnią potrzebą jest stać się najlepszą wersją siebie, między innymi dzięki kreatywności, spontaniczności, zrozumieniu rzeczy, brakowi uprzedzeń..

Frederick Herzberg (1923-2000)

Herzberg miał wiele związków z Maslowem i uważał, że motywacja została podana przez dwa czynniki. Z jednej strony stwierdziło, że organizacje mogą wprowadzać pewne czynniki, które bezpośrednio motywują pracowników (czynniki motywujące).

Z drugiej strony potwierdził, że istnieją inne czynniki, które, jeśli nie były w miejscu pracy, zdemotywowały pracowników; jednak w przypadku samych siebie nie byłyby dla nich czynnikiem motywującym (czynniki higieniczne).

Motywatory

Motywatory są czynnikami bezpośrednio związanymi z pracą. Niektóre przykłady pokazują, jak interesująca jest praca, jakie są możliwości awansu, ile odpowiedzialności ma się lub jakie formy uznania istnieją.

Czynniki higieniczne

Czynniki te mają związek ze wszystkim, co otacza pracę. Na przykład pracownik nie pójdzie do pracy, jeśli nie ma akceptowalnego wynagrodzenia lub minimalnych warunków bezpieczeństwa; jednakże te czynniki nie sprawią, że będziesz pracować wydajniej.

Herzberg doszedł do wniosku, że w celu zwiększenia motywacji pracowników, organizacje muszą przyjąć demokratyczne stanowisko w ich kierunku, poprawiając charakter i treść pracy za pomocą pewnych metod:

- Rozbudowa pracy; to znaczy, dając pracownikom większą różnorodność zadań (niekoniecznie bardziej skomplikowanych), które uczynią pracę bardziej interesującą.

- Wzbogacenie pracy, polegające na zapewnieniu większej liczby złożonych zadań, w celu zwiększenia poczucia osiągnięć.

- Upodmiotowienie, które odnosi się do zapewnienia większej mocy decyzyjnej pracownikom w ich środowisku pracy.

Douglas McGregor (1906-1964)

Douglas McGregor był profesorem i amerykańskim ekonomistą. W 1960 roku napisał książkę pt Ludzka strona przedsiębiorstwa (po hiszpańsku,Ludzka strona firmy ”), gdzie sformułował dwie teorie, które były istotnym wkładem w neohumańskie podejście.

Teoria X

Ta teoria potwierdza, że ​​ludzie z natury nienawidzą pracy i unikają jej, kiedy tylko jest to możliwe. Powoduje to autorytatywne zarządzanie w organizacji. Niektóre cechy tej teorii są następujące:

- Ludzie muszą być zagrożeni i kontrolowani, aby ciężko pracować.

- Przeciętny człowiek woli być wysłany, nie lubi odpowiedzialności, jest jednoznaczny i przede wszystkim chce bezpieczeństwa.

- Ludzie nie lubią żadnej pracy.

- Każda osoba musi być stale monitorowana.

- Pracownicy nie mają motywacji do pracy i brakuje im ambicji, więc muszą być nagradzani, aby osiągnąć swoje cele.

Teoria Y

Ta teoria kontrastuje z poprzednią, ponieważ widzi ludzi w bardziej optymistyczny sposób; wynikające z tego zarządzanie jest znacznie bardziej partycypacyjne. Cechy pracowników zgodnie z tą teorią byłyby następujące:

- Pracują z własnej inicjatywy.

- Są bardziej zaangażowani w podejmowanie decyzji.

- Motywują się do wykonywania swoich zadań.

- Lubią być właścicielami własnej pracy.

- Szukają i akceptują odpowiedzialność, nie muszą być wysyłani.

- Uważają pracę za stymulującą i satysfakcjonującą.

- Rozwiązuj problemy twórczo i z wyobraźnią.

Rensis Likert (1903-1981)

Likert był amerykańskim psychologiem i pedagogiem, który bardzo skupił się na organizacjach. Jego największym wkładem do tej szkoły było opracowanie „nowych wzorców zarządzania”, opartych na różnych zachowaniach szefów:

Autorytatywny - wyzyskiwacz

Władza i kierunek pochodzą z góry, gdzie wykorzystywane są zagrożenia, kary, komunikacja jest słaba, a praca zespołowa jest minimalna. Ogólnie wydajność jest mierna.

Autorytatywny - życzliwy

Podobnie jak poprzedni, ale pozostawia trochę miejsca na zapytania od dołu i korzysta z nagród oprócz zagrożeń. Wydajność jest zazwyczaj stosunkowo dobra, chociaż występuje duża absencja i rotacja personelu.

Konsultacyjny

Cele są ustalane po omówieniu ich z podwładnymi, komunikacja jest pionowa w obu kierunkach, a praca zespołowa jest częściowo wspierana. Istnieje pewien udział pracowników jako elementu motywującego.

Uczestniczące

Wielu zgadza się, że jest to najlepszy system. W ten sposób uczestnictwo jest największym celem, aby osiągnąć całkowite zaangażowanie w realizację celów organizacji.

Komunikacja jest pionowa w obu kierunkach i jest również boczna. Produktywność jest bardzo dobra, a absencja i zmiany w sile roboczej są ograniczone.

Chris Argyris (1923-2013)

Argyris był amerykańskim teoretykiem organizacji i emerytowanym profesorem na Uniwersytecie Harvarda. Czuł, że klasyczne modele organizacji promowały to, co nazywał „niedojrzałością”, a ich cechy były następujące:

- Pasywność.

- Zależność.

- Zachowuj się na kilka sposobów.

- Interesy banalne.

- Perspektywa krótkoterminowa.

- Pozycja podrzędna.

- Mała wiedza o sobie.

Jako rozwiązanie Argyris zaproponował zmianę ukierunkowania na promowanie stanu „dojrzałości”, szukając przeciwnych cech u pracowników:

- Aktywność.

- Niezależność (krewny).

- Zachowuj się na różne sposoby.

- Głębsze zainteresowania.

- Perspektywa długoterminowa.

- Równa lub lepsza pozycja.

- Samowiedza i samokontrola.

Referencje

1. Enock, K. (2006) Healthknowledge.org. 
2. McGregor, D. (1960). Ludzka strona przedsiębiorstwa. McGraw Hill Higher Education.
3. Grint, K (1998). Socjologia pracy, 2nd edition, London, Polity
4. Allen J, Braham P i Lewis P (1992) Polityczne i ekonomiczne formy nowoczesności Polity Londyn
5. Lean Production and Beyond Labor Aspekty nowej koncepcji produkcji (1993) MOP Genewa